“六步法”開展子公司管理審計助力區域城投集團管理升

　　表1.管理審計認定維度

　　二、明標尺

　　審計是具有標準性和強制性的檢查行為，應在檢查之初明確檢查的規則，既“標尺”是什么，“尺度”是多少。如果以財務審計為參照，標尺是審計準則和企業會計準則，尺度則是計劃審計工作階段需要確定“重要性水平”，即注冊會計師對財務報表能容忍的最大錯報。

　　在A集團管理審計中，除了可以依據的國家法規和地區性規范，鈞涵項目組以泛地產行業價值鏈的操作標準化方式，結合A集團各下屬公司已下發的制度文件，首先設定了《管理審計事項檢查清單》明確檢查事項，并與集團內控部門溝通檢查維度、深度。明標尺的過程中，先明確對不同行業采用不同“尺子”：地產板塊公司結合地產價值鏈，設定檢查事項，非地產板塊公司根據不同專業設計檢查事項；其次對所有被審計對象要采用相同的“尺度”：檢查維度及深度一致。從而確立了此次審計的標準性和嚴肅性，同時便于集團對各子公司管理情況橫向對比，掌握全面情況。

　　表2.管理審計檢查清單（地產類）

　　表3.管理審計檢查清單（非地產類）

　　三、訪情況

　　通常情況下，審計項目組會面臨最終的審計報告無法滿足客戶需求的審計風險。本文中所提到的審計風險是指可接受的審計風險水平，這一風險水平在計劃審計工作階段就已經確定了。審計風險取決于管理風險和檢查風險。管理風險，即被審計對象由于存在管理缺失，對企業造成的經營風險。檢查風險，即項目組實施審計程序后，沒有發現管理漏洞的風險，取決于審計程序設計的合理性和執行的有效性。三者之間的關系為：

　　圖2.審計風險組成圖

　　成功的訪談可以使得項目組快速、全面的了解被審計對象的管理風險水平及問題點，為下一步深入檢查指明方向和重點，便于項目組更好的制訂檢查策略，同時控制檢查風險，從而使總體審計風險保持在可接受的低水平。一方面，保證了項目組的工作效率；另一個方面，也保障了審計工作的質量水平。

　　訪談工作切忌漫無目的。對于不同的訪談對象，應根據級別不同，訪談內容有所偏重。A集團管理審計項目的訪談對象主要集中在高層、中層管理人員以及部分重要崗位的員工。對于被審計單位高層的訪談范圍應更全面，通過問題設置了解戰略規劃落地時和決策執行過程中哪些事例沒有達到管理層的預期。而對于中層管理人員，更側重于從專業維度、與其他部門交圈配合是否順利等方面去交叉了解情況。具體舉例來講，針對可行性研究是否規范這一問題?？梢韵蚋邔犹釂枺耗J為可研內容是否滿足作決策判斷的需求？可以向拓展營銷、成本、設計等部門負責人提問：拓展過程中，貴部都完成哪些內容，與其他部門的協同如何？

　　四、查證據

　　通過情況訪談，一般情況下項目組基本做到對被于審計對象在管理風險的初步識別與評估。如上文所述，為了控制審計風險保持在合理水平，評估的管理風險越高，檢查風險就必須越低，后續審計程序、抽查樣本數量就必須越多，各流程檢查點應盡量多的覆蓋，部分重點流程應檢查多個項目，保證不出現問題遺漏，保證證據充分。

　　首先，查證操作應在基礎信息完備的情況下進行，管理審計項目組進場后，應首先與被審計對象的運營部門摸底現有進展項目的數量、運行階段、重要節點完成情況，請運營部門提供符合審計項目組要求的公司現運營項目清單，首先圈定開發周期長、投資規模大或受社會關注的重點項目。如果被審計對象因為管理水平有限，無法提供數據清晰完善的項目清單，則需要項目組進行前期摸底，根據報規文件、公函、帶有簽批的請示文件、線上審批記錄等，對于項目清單內容進行復原。

　　表4.建設類項目情況摸底表(示例)

　　表5.非地產類項目情況摸底表(示例)

　　其次，具體檢查過程，應縱橫結合，交叉檢查。橫向以重點項目為主線進行項目復盤，例如A集團經營貢獻較大的地產板塊，就要從房地產價值鏈的角度，關注開發風控點，收集圈定項目的各階段成果文件，參照鈞涵顧問管理診斷和項目后評估的成熟方法論進行逐一檢查。對于非地產開發板塊，要根據企業價值鏈條，從股東權益角度，從合理性角度尋找風控要點，結合流程審批單據、付款簽批單據及線上流程時效等進行查驗。對于橫向項目檢查已經發現的問題，以及項目組所認定的重要風控事項（如招標、付款），進行多項目的縱向復查，包括抽查各類臺賬是否所有項目均按照統一權限進行審批，是否存在管理“抓大放小”問題。最終檢查結果應完整填入管理審計檢查清單。

　　圖3.重點項目篩選/縱橫檢查圖

　　最后，匯總管理審計檢查清單的調研結果，并用圖表進行統計。

　　表6.管理健全度統計表

　　表7.制度執行度統計表

　　五、析原因

　　管理審計查出問題只是手段，提升管理水平才是目的。如果僅僅針對行業價值鏈條，和企業執行制度的情況在管理審計報告中列出問題，是無法充分體現管理審計項目組的專業性以及鈞涵顧問服務客戶落地的專業咨詢服務精神的。針對檢查中所暴露出來的問題，剖析原因，將存在的問題歸集成條線，才能有效的幫助所有A集團下屬子公司得到更好的發展和提升。

　　1.制度建設層面存在缺失，導致管理執行無章可循，無跡可依的，統一歸結為制度體系建設問題，以便后續統一提出解決方案；

　　2.對于制度執行存在偏差問題，繼續深入探查被審計對象是否存在領導決策凌駕于制度之上以及監察監管不到位的問題。

　　3.針對專業模塊存在的問題，建立魚骨圖模型協助企業尋找管控問題的深層次原因。

　　4.對于運營效率問題，從組織職責是否清晰，信息化建設是否完善，運營管理部門職能是否充分發揮等方面進行探討。

　　六、提建議

　　能否提出合理的管理改善建議，是體現鈞涵項目組專業能力和服務意識的關鍵。需要豐富的專業知識儲備、成熟企業操作方式方法儲備、充分的審計證據以及較高的方案平衡能力。

　　以A集團地產板塊公司為例，本次管理審計發現，在全面運營管理層面，尤其是基于項目全價值鏈大運營管理體系方面，A集團地產類子公司與標桿企業尚有差距。項目組不僅僅從完善運營制度流程體系、如何加強人力資源配置等方面向客戶針提出建議，同時針對客戶運營操作的實際情況，提供部分關鍵的運營表格表單樣例，詳述標桿企業在操作某些流程時，如何借助這些表格表單完善管理和監督，同時提升運營效率，這種實例展示的做法，不僅獲得A集團管理層認可，同時收獲了被審計對象的信任。

　　此外，需要注意的，在項目推進過程中，A集團及其子公司都希望鈞涵項目組提出充分、詳實的解決建議及方案。但是管理審計中提出的部分管理提升的建議，需要通過完整的咨詢流程進行詳細規劃后才能有效的落地。鑒于此種情況，項目組把握了如下原則：具體問題具體建議，系統化問題建議被審計對象尋找專業咨詢公司專項咨詢。

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　　總結

　　管理審計只是手段，不是目的。管理審計是為了達到管理提升的訴求，幫助企業向高質量的發展方向進行邁進。尋求咨詢公司進行幫助的企業就像到醫院去就醫的病人，可能管理層看到的只是發燒、咳嗽或者某些部位的疼痛，而管理審計的過程則是一次全面的身體檢查，綜合外檢、化驗、透視等科學標準的方法，最終對于病人的詳細情況提出報告，以便于未來綜合全面的“開具藥方”，避免頭疼醫頭腳疼醫腳的草率醫治。

　　鈞涵顧問在企業發展的過程中，已經綜合積累了大量的泛地產行業企業內控、項目后評估、管理審計、管理診斷方面的成果和方法論，以客戶為導向，以實施落地為目標，先行業之憂而憂，后行業之樂而樂，愿鈞涵與業界企業一起，促進行業健康發展，助力更多的企業基業常青。