導讀：很多公司都會在每年年初設定當年的目標，可能有的小伙伴會覺得，那都是老板該干的事情，跟我有什么關系呢？
很多公司都會在每年年初設定當年的目標，可能有的小伙伴會覺得，那都是老板該干的事情，跟我有什么關系呢？
其實，年度目標和我們作為管理者或者普通員工的關系，比我們想象中要密切得多：
?、倜鎸δ繕藭苯芋w現在個人的業績上；
?、诳偰繕耸欠襁_成，直接影響到第二年的升職人員數量、員工的漲薪幅度；
?、廴绻枪芾韺?，為了制定目標，也會多一些相關工作，比如測算、以及指標分解等。
那么，目標是怎么決定的呢？需要注意哪些問題呢？我想以下內容對于老板們很有幫助，管理者和員工也可以參考學習一下。
第一、千萬不要設置過高的目標
過高的業績目標對于企業來說是一把雙刃劍，可以作為一個引路燈來激勵員工意識到現在的差距，從而促使員工努力的工作。但是如果目標沒有達成，不僅會降低員工的積極性，也會打消消費者對于品牌的信心。
有的老板或者管理者明明知道這樣的目標完成不了，他們還是喜歡這樣設置。為什么呢？
因為很多管理者對下屬制定指標的想法是，我知道你完不成100，但是我還是設100，這樣，你完成70也挺好。真設70你就只完成40，那我就損失了。
很多老板以為這樣設置很有手段，其實是給自己挖了坑，為什么？
如果你真的這樣設定了，等到年終的時候，員工拼盡全力完成了70，你也是認可的。這時，你就面臨了一個非常尷尬的選擇，你要不要給他發全額獎金？
有些管理者或是老板會給到這個權利：我知道你們盡力了，今年大環境不好，我們經營也遇到了一些麻煩，但是你們還完成了70，很好。你努力了，獎金全部都給你吧。
這樣做會贏得員工的一直好評，可是你想過沒有，一旦你這樣做了，就是告訴員工：KPI（業績）不重要，讓領導看到我的努力最重要。明年你再去設定目標的時候，員工還會相信嗎？
第二、目標承諾
如果你是一名老板，你現在準備好一張紙，認真思考一個問題：明年我要完成哪3件對我來說比較重要的事情？
銷售額你準備做到多少？能實現嗎？實現需要哪些條件？團隊你準備做成什么樣的規模？你準備推出幾款新產品？要達到業內什么樣的標準？
作為企業老板，這些問題只有你來思考，這件事情只有你來干。（戰略）
現在目標承諾寫好以后，把它交給你的兩三個下屬，可能是銷售總監、研發負責人等。他們看完你的目標承諾后，寫下他們自己的目標承諾。
銷售總監看到你明年想實現3000萬的銷售指標，今年他10個人的團隊完成了2000萬。他的第一個目標就是人員從10人調成15人；第二個目標是他要重點推某個新產品，單品實現800萬的銷售業績；第三個目標可能是設計出一套新的銷售方法，讓每位銷售員的業績提高20%。
當銷售總監列好他的目標后，你就要做目標鑒定了，你需要去鑒定他列的目標是不是為你的目標服務的？完成了他的目標，是不是就剛好可以完成你的目標？
接著銷售總監拿著他的目標去分給區域負責人，區域負責人再分到一線銷售，就這樣，目標分解到每個部門，每個人身上，讓公司年度目標與每個人都有關。
這就是目標承諾。
第三、設定好目標之后，各部門都必須制定詳細的執行計劃，分工到部門-個人，分解到季度到月，甚至到周。這時候你就有一件很重要的事情要做，那就是你要和你的下級一起討論，這個目標，他打算怎么實現？
然后你作為上級，你要假設一些問題，說這個計劃不行吧，如果設備資源出現問題怎么……然后員工會發揮自己的想象力，發散思維去改，想辦法解決問題。
但是要記住一點，目標不能降低。你挑戰的目的不是為了讓他知難而退，而是讓他迎難而上，發揮他的能力解決問題，最后敲定一個你們認為都可行的執行計劃。
只有這樣，你填寫的目標承諾才有意義。不然，這個目標承諾會變成一個完全沒有意義的旅程，員工都把它當做是老板的任務，跟自己無關。
第四，約定獎懲
寫下目標承諾，然后一起制定了執行計劃，這樣是不是就設定好了目標？還有最后一步，你要與員工約定目標完成之后的獎勵，以及沒有完成的懲罰。獎罰分明，才能激發團隊執行力。
很多企業老板的實際情況是：設置目標的時候很認真很詳細，過幾天就拋到腦后了。其實缺了最后一個步驟來閉環。
最后送給企業老板們一句話：設立目標，要設一個跳一跳還能夠得著的。
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